課程簡介
在Tech Lead的崗位上要不斷的學習和總結，如同在研發(fā)崗位上研究技術一樣；但和技術積累不同，從一名出色的技術人員成長為一名管理者并不是簡單的資歷積累的結果，這中間伴隨著思維視角、技能轉換、個人成熟度等多重磨練。做技術和管理人有著截然不同的要求，本次訓練營將會從一個工程師轉型成經(jīng)理入手逐步展開，深入探討在成為經(jīng)理后如何能夠站在高維視角看待業(yè)務管理與技術戰(zhàn)略，通過對大廠技術的剖析、技術與業(yè)務的第一性原理等多個維度來層層拆分，幫你一起洞察技術戰(zhàn)略的秘密；進而通過硅谷資深總監(jiān)級專家的講解，講解管理者最重要的任務，激發(fā)團隊內(nèi)驅力，通過激發(fā)員工讓團隊走向卓越；最后，我們將以更高的視野，通過對硅谷高效團隊組織結構的設計和演進的具體拆解，了解技術團隊下一步演化的方向究竟在哪，繼而帶領團隊邁向下一個Level。
目標收益
培訓對象
課程大綱
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工程經(jīng)理的成長:準備，轉型及精進 |
一、從工程師到管理者 -管理者的要求與期望 -轉型的準備 -轉型的階段及注意事項 二、做一個優(yōu)秀的工程管理者 -Coaching and empower framework -績效考核 -Stakeholder management 三、案例分析:從管理者視角看項目 -Case1：Uber Direct Launch -Case2： Uber Health Vaccine Donation Launch |
| 業(yè)務管理與技術戰(zhàn)略 |
一、定戰(zhàn)略 -業(yè)務分析-波士頓矩陣、PEST分析、SWOT分析 -目標管理-OKR 二、建體系-流程制度 -制度的制定 -尋找MOT -方法論工具：日報、月報、年度規(guī)劃、IDP 三、調(diào)組織-組織協(xié)同 -組織架構設計、楊三角、崗位設置 -梯隊建設：經(jīng)理、總監(jiān)、VP -溝通協(xié)同、開會協(xié)同、閉環(huán) 不同角色協(xié)同：權責利 四、業(yè)務管理實戰(zhàn) -制定一個你所在團隊的本月OKR？ 五、大型互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的特點 一線大廠的業(yè)務與技術挑戰(zhàn) 一線大廠系統(tǒng)的特點 一線大廠常用的技術棧 六、互聯(lián)網(wǎng)架構的演進 七、如何選擇符合自己的架構戰(zhàn)略 -波特五力 -找差距 -看方向 -定增長 八、技術如何驅動業(yè)務增長 -技術與業(yè)務的第一性原理 -技術支持業(yè)務數(shù)字化轉型的實踐 -技術持續(xù)創(chuàng)新的方法 |
| 硅谷高效企業(yè)如何激發(fā)團隊內(nèi)驅力 |
一、擁有掌控 -讓團隊成員做感興趣的工作 -Hackathon -Hackamonth -Bootcamp 投其所好:有人愿意做新東西，有人愿意一個方面做精， 合理放開權限，可以放開的盡量放開，不能放開權限的也需要最快速度審批 -基于信任使用放開+監(jiān)控 -建立安全網(wǎng)快速在出錯時快速修復 -Don't Block Developers -Audit，讓開發(fā)人員有掌控 二、感知進步 -建立合理的職級系統(tǒng) -看到成長路徑 -建立管理和技術兩條職業(yè)路線 -技術目標 + 業(yè)務目標 -只有業(yè)務目標會讓士氣低迷 -合理處理技術債 三、從需求層次出發(fā)進行有效激勵 -層次一:生存，安全(國內(nèi)一家公司錯誤案例) -層次二:獎懲 物質(zhì) 表揚。具體、及時、公開。批評私下(華為晾曬錯誤案例) -層次三:愿景和意義 超源自身的渴望 Facebook Connect the world。internet.org Facebook Twitter 提供社會意義 |
| 硅谷高效團隊組織結構設計和演進 |
一、康威定律:根據(jù)業(yè)務組織團隊結構 -全棧小分隊 -Spotify 具體流程 -Facebook 具體流程 -國內(nèi)企業(yè)引入落地實踐 -如何處理代碼解耦、服務解耦與團隊結構的關系 -不同層級的解耦的適用場景 -集中 vs. 自治 -應用實用主義的原則選擇解耦方式 二、建立連接 -建設跨職能的連接 -Hackathon for internal connection between engineers and cross functional teams -虛擬團隊 -建設團隊成員與用戶的連接 -Analytics to feel the customer -Oncall -促進團隊內(nèi)部良性競爭 -不要 Curve -把餅做大 3. 持續(xù)演化團隊結構 -靈活持續(xù)地重組 -Operator角色的演化 -硅谷公司具體實踐案例 |
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工程經(jīng)理的成長:準備，轉型及精進 一、從工程師到管理者 -管理者的要求與期望 -轉型的準備 -轉型的階段及注意事項 二、做一個優(yōu)秀的工程管理者 -Coaching and empower framework -績效考核 -Stakeholder management 三、案例分析:從管理者視角看項目 -Case1：Uber Direct Launch -Case2： Uber Health Vaccine Donation Launch |
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業(yè)務管理與技術戰(zhàn)略 一、定戰(zhàn)略 -業(yè)務分析-波士頓矩陣、PEST分析、SWOT分析 -目標管理-OKR 二、建體系-流程制度 -制度的制定 -尋找MOT -方法論工具：日報、月報、年度規(guī)劃、IDP 三、調(diào)組織-組織協(xié)同 -組織架構設計、楊三角、崗位設置 -梯隊建設：經(jīng)理、總監(jiān)、VP -溝通協(xié)同、開會協(xié)同、閉環(huán) 不同角色協(xié)同：權責利 四、業(yè)務管理實戰(zhàn) -制定一個你所在團隊的本月OKR？ 五、大型互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的特點 一線大廠的業(yè)務與技術挑戰(zhàn) 一線大廠系統(tǒng)的特點 一線大廠常用的技術棧 六、互聯(lián)網(wǎng)架構的演進 七、如何選擇符合自己的架構戰(zhàn)略 -波特五力 -找差距 -看方向 -定增長 八、技術如何驅動業(yè)務增長 -技術與業(yè)務的第一性原理 -技術支持業(yè)務數(shù)字化轉型的實踐 -技術持續(xù)創(chuàng)新的方法 |
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硅谷高效企業(yè)如何激發(fā)團隊內(nèi)驅力 一、擁有掌控 -讓團隊成員做感興趣的工作 -Hackathon -Hackamonth -Bootcamp 投其所好:有人愿意做新東西，有人愿意一個方面做精， 合理放開權限，可以放開的盡量放開，不能放開權限的也需要最快速度審批 -基于信任使用放開+監(jiān)控 -建立安全網(wǎng)快速在出錯時快速修復 -Don't Block Developers -Audit，讓開發(fā)人員有掌控 二、感知進步 -建立合理的職級系統(tǒng) -看到成長路徑 -建立管理和技術兩條職業(yè)路線 -技術目標 + 業(yè)務目標 -只有業(yè)務目標會讓士氣低迷 -合理處理技術債 三、從需求層次出發(fā)進行有效激勵 -層次一:生存，安全(國內(nèi)一家公司錯誤案例) -層次二:獎懲 物質(zhì) 表揚。具體、及時、公開。批評私下(華為晾曬錯誤案例) -層次三:愿景和意義 超源自身的渴望 Facebook Connect the world。internet.org Facebook Twitter 提供社會意義 |
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硅谷高效團隊組織結構設計和演進 一、康威定律:根據(jù)業(yè)務組織團隊結構 -全棧小分隊 -Spotify 具體流程 -Facebook 具體流程 -國內(nèi)企業(yè)引入落地實踐 -如何處理代碼解耦、服務解耦與團隊結構的關系 -不同層級的解耦的適用場景 -集中 vs. 自治 -應用實用主義的原則選擇解耦方式 二、建立連接 -建設跨職能的連接 -Hackathon for internal connection between engineers and cross functional teams -虛擬團隊 -建設團隊成員與用戶的連接 -Analytics to feel the customer -Oncall -促進團隊內(nèi)部良性競爭 -不要 Curve -把餅做大 3. 持續(xù)演化團隊結構 -靈活持續(xù)地重組 -Operator角色的演化 -硅谷公司具體實踐案例 |
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