課程簡介
商業(yè)模式對業(yè)務成敗的影響遠遠超過產(chǎn)品功能和營銷方式，很多優(yōu)秀產(chǎn)品因為商業(yè)模式問題而遭遇失敗（如摩拜），也有很多普通產(chǎn)品因為商業(yè)模式創(chuàng)新而大獲成功（如360殺毒）。可以說，商業(yè)模式層是產(chǎn)品功能和體驗的更高層級，優(yōu)質(zhì)商業(yè)模式在競爭中可以實現(xiàn)降維打擊。
常見的商業(yè)模式課程基本全都是根據(jù)瑞士咨詢公司2008年提出的“商業(yè)模式畫布”設計，理論相對陳舊且部分模式要素不完全符合中國的市場實踐。而近十幾年中國是全世界商業(yè)模式創(chuàng)新前沿，新模式新打法層出不窮，行業(yè)競爭激烈，模式尤為豐富，極具自身特色，大幅超越了商業(yè)模式畫布的理論范疇。
本課程講師多年來擔任攜程、京東、亞馬遜等國內(nèi)國際企業(yè)高管，深度參與公司業(yè)務設計和商業(yè)模式重構，具有豐富的商業(yè)模式實戰(zhàn)經(jīng)驗。本課程結合講師的業(yè)務實踐，為學員深度分享如何在實戰(zhàn)中設計、重構、實施和評估商業(yè)模式，為學員理解自身產(chǎn)品及行業(yè)競爭對手的商業(yè)模式、找到模式創(chuàng)新思路提供堅實可靠的輸入和指引。
課程中的模式要素重點針對“對什么顧客、憑借什么資源、以什么方式（場景、獲客、供應鏈）、銷售什么產(chǎn)品、提供什么價值、如何賺到錢”這六個核心點切入，深入分析這些模式要素的趨勢和模式變化可能性，并通過重點章節(jié)指導學員對同業(yè)競品的差異化模式進行分析解讀，為競爭找到全新發(fā)力點，以擺脫同質(zhì)化模式的紅海競爭，進入藍海。在模式風險評估部分，課程對大量失敗案例的深度分析所總結的商業(yè)模式七大風險進行分享，為新模式風險評估提供檢查清單。做為核心部分，課程針對商業(yè)模式的設計和創(chuàng)新的十二個切入點進行分享，為學員提供系統(tǒng)化思路。這幾部分都是本課程極具特色的獨有內(nèi)容，具備極高的實戰(zhàn)參考價值。
本課程主要適合啟發(fā)業(yè)務中高層進行商業(yè)模式解讀和創(chuàng)新，同時也可以幫助廣大基層學員理解什么是商業(yè)模式，建立商業(yè)思維，拓寬視野，提升思維高度。
目標收益
通過本課程的學習，可以幫助學員找到如下問題的答案：
1.什么是商業(yè)模式？理解商業(yè)模式對于做好產(chǎn)品到底有什么意義和價值？
2.如何提升商業(yè)意識？如何構思產(chǎn)品的盈利策略，讓我的產(chǎn)品能更好地幫公司賺錢？
3.這么多競爭對手，我怎么找到最有效的發(fā)力方向，避開簡單同質(zhì)化的質(zhì)量和價格競爭？
4.產(chǎn)品在成熟階段，從用戶到營收的增速都在減緩，我該怎么讓產(chǎn)品重新煥發(fā)生命力？
5.做了很多內(nèi)部產(chǎn)品，怎么把它們推向市場并獲得成功，把產(chǎn)研從成本中心變成利潤中心？
6.我正在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，孵化新產(chǎn)品，該怎么設計新產(chǎn)品的商業(yè)模式，讓產(chǎn)品可以生存和發(fā)展？
培訓對象
1.正在孵化新產(chǎn)品的業(yè)務和產(chǎn)品團隊
2.正在把內(nèi)部產(chǎn)品推向外部市場的產(chǎn)品和研發(fā)團隊
3.原有成熟業(yè)務增速減緩，希望創(chuàng)新和重構業(yè)務模式以獲得全新業(yè)務增長的企業(yè)中高層
4.希望理解公司業(yè)務模式，或對商業(yè)模式感興趣，希望深入思考和解讀的相關人員。
5.需要提升商業(yè)思維的產(chǎn)品、研發(fā)人員。
課程內(nèi)容
課程大綱
| 一、什么是商業(yè)模式 |
【內(nèi)容】 1.商業(yè)模式定義 2.商業(yè)模式起源與發(fā)展 3.企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式 4.經(jīng)典商業(yè)模式 1)長尾模式 2)長尾模式的創(chuàng)新 案例：拼多多、余額寶商業(yè)模式分析 3)多邊平臺模式 4)多邊平臺模式的創(chuàng)新 案例：蘋果、金融產(chǎn)品代銷平臺的商業(yè)模式分析 5)免費模式 6)免費模式的類型與創(chuàng)新 案例：抖音、百度、薪福通的商業(yè)模式分析 小練習：找到自己業(yè)務中的長尾模式/多邊平臺 【解決問題】 ?什么是商業(yè)模式？它對產(chǎn)品成功起到什么樣的作用？ ?有哪些典型的商業(yè)模式？ |
| 二、商業(yè)模式要素分析 |
【內(nèi)容】 1.商業(yè)模式畫布 2.商業(yè)模式六要素 vs. 傳統(tǒng)畫布 3.模式要素 – 顧客 圍繞顧客打造差異化的商業(yè)模式 案例：華潤智能燃氣平臺（B端）、淘寶 vs. 京東 vs. 拼多多的商業(yè)模式對比（C端） 4.模式要素 – 商品 消費觀的變革與體驗經(jīng)濟崛起 案例：星巴克與瑞幸的本質(zhì)差異 5.模式要素 – 業(yè)務方式 人與貨的三層鏈接 案例：新國貨的場景分析 6.模式要素 – 價值主張 案例：新一代購物中心的底層邏輯 7.模式要素 – 資源與能力 案例：重資產(chǎn)模式 vs. 輕資產(chǎn)模式 8.模式要素 – 盈利模式 案例：千變?nèi)f化的B端產(chǎn)品盈利模式 9.商業(yè)模式指引下的產(chǎn)品戰(zhàn)略 本節(jié)工具：商業(yè)模式畫布、B端干系人與決策鏈分析法 小練習：找到自己業(yè)務中正在快速變化的模式要素 【解決問題】 ?商業(yè)模式分哪些重要環(huán)節(jié)?有哪些組成部分（模式要素）？ ?怎么理解商業(yè)模式的各個要素？ ?每個模式要素可以做一些什么樣的變化，形成不同的商業(yè)模式？ ?在這個新時代，每個模式要素，正在哪些發(fā)展變化，有什么趨勢？ |
| 三、商業(yè)模式對對碰 |
【內(nèi)容】 1.產(chǎn)業(yè)的三層空間 案例：攜程的涅槃重生 2.從產(chǎn)品競爭到商業(yè)模式競爭 案例：中國互聯(lián)網(wǎng)掀起的商業(yè)模式創(chuàng)新狂潮 3.產(chǎn)業(yè)內(nèi)的差異化模式分析 4.產(chǎn)品vs. 流量 vs. 生態(tài) 案例：蘋果 vs. 華為 vs. 小米 5.金融商業(yè)模式分析 案例：度小滿 vs. 花唄 vs. 招聯(lián) vs. 拍拍貸 6.新零售商業(yè)模式分析 案例：京東 vs. 淘寶 vs. 拼多多 vs. 抖音電商 7.AI與大模型的商業(yè)模式分析 案例：大模型在辦公、內(nèi)容、設計、客服領域應用 8.生鮮電商模式大PK 案例：前置倉 vs. 前店后倉 vs. 買手模式 vs. 社區(qū)團 本節(jié)工具：產(chǎn)業(yè)生態(tài)分析方法 【解決問題】 ?我的行業(yè)里有很多競爭對手，我怎么理解大家在商業(yè)模式而非產(chǎn)品功能價格體驗方面的競爭？如何分析大家在商業(yè)本質(zhì)上的不同？ ?我的行業(yè)里的競品，有哪些差異化的商業(yè)模式？ ?我怎么找到核心發(fā)力方向，讓我避開紅海競爭，進入藍海，以獲得更大的競爭優(yōu)勢和獲利空間？ |
| 探討共創(chuàng)1 | 學員行業(yè)的商業(yè)模式深度對比分析 |
| 四、商業(yè)模式評估 |
【內(nèi)容】 1.商業(yè)模式的七類主要風險 1)需求真實性 2)模式可持續(xù)性 3)模式實際價值 4)模式壁壘 5)基礎條件成熟度 6)政策風險 7)企業(yè)基因 案例：無人零售店、每日優(yōu)鮮、摩拜單車、大潤發(fā)飛牛網(wǎng)、K12、Oracle NC的敗局分析 2.商業(yè)模式評估 1)顧客與商品評估 2)渠道與顧客觸點評估 3)盈利模式評估 4)資源能力評估 案例：亞馬遜/SaaS產(chǎn)品的客群評估、某著名運動品牌的需求本質(zhì)分析、小米的顧客觸點評估 小練習：學員產(chǎn)品模式與競對模式的SWOT分析 【解決問題】 ?我構想了新的商業(yè)模式或者對現(xiàn)有產(chǎn)品商業(yè)模式的優(yōu)化，該怎么評估風險和可行性？ ?這么多優(yōu)秀產(chǎn)品，哪些是因為商業(yè)模式導致的失??？有哪些常見的失敗類型？ ?我改怎么評估我對產(chǎn)品商業(yè)模式各個要素的考慮是否周全？ |
| 五、商業(yè)模式創(chuàng)新與重構 |
【內(nèi)容】 1.商業(yè)模式創(chuàng)新與重構的五個維度 案例：IBM五次危機下的模式創(chuàng)新 2.商業(yè)模式創(chuàng)新與重構的12種切入點 1)針對盈利模式的設計 案例：Costco的商業(yè)模式變革 2)針對跨界引用的設計 案例：Airbnb的商業(yè)模式創(chuàng)新 3)針對細分市場的設計 案例：李子柒-遙遠的田間地頭 4)針對需求滿足方式的設計 案例：外面對方便面的顛覆 5)資源使用創(chuàng)新 案例：AWS的商業(yè)模式創(chuàng)新 6)供給方式創(chuàng)新 案例：抖音的供應端與消費端對接 7)可獲得性創(chuàng)新 案例：特斯拉的商業(yè)模式革命 8)營收方式創(chuàng)新 案例：體驗式書店的營收創(chuàng)新 9)價值主張重構 案例：京東的三代價值主張變革 10)銷售渠道重構 案例：盒馬的線上線下融合模式 11)產(chǎn)品定位重構 案例：萬寶路的崛起 12)業(yè)務流程再造 案例：快時尚再造服裝設計生產(chǎn)流程 【解決問題】 ?我想要優(yōu)化/重構現(xiàn)有產(chǎn)品的商業(yè)模式，可以從哪些方面入手？ ?商業(yè)模式的變化，可以發(fā)生在哪些方面？ ?對于我正在孵化的新產(chǎn)品，我該怎么設計它的商業(yè)模式？ |
| 探討共創(chuàng)2 | 學員產(chǎn)品的商業(yè)模式創(chuàng)新與重構 |
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一、什么是商業(yè)模式 【內(nèi)容】 1.商業(yè)模式定義 2.商業(yè)模式起源與發(fā)展 3.企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式 4.經(jīng)典商業(yè)模式 1)長尾模式 2)長尾模式的創(chuàng)新 案例：拼多多、余額寶商業(yè)模式分析 3)多邊平臺模式 4)多邊平臺模式的創(chuàng)新 案例：蘋果、金融產(chǎn)品代銷平臺的商業(yè)模式分析 5)免費模式 6)免費模式的類型與創(chuàng)新 案例：抖音、百度、薪福通的商業(yè)模式分析 小練習：找到自己業(yè)務中的長尾模式/多邊平臺 【解決問題】 ?什么是商業(yè)模式？它對產(chǎn)品成功起到什么樣的作用？ ?有哪些典型的商業(yè)模式？ |
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二、商業(yè)模式要素分析 【內(nèi)容】 1.商業(yè)模式畫布 2.商業(yè)模式六要素 vs. 傳統(tǒng)畫布 3.模式要素 – 顧客 圍繞顧客打造差異化的商業(yè)模式 案例：華潤智能燃氣平臺（B端）、淘寶 vs. 京東 vs. 拼多多的商業(yè)模式對比（C端） 4.模式要素 – 商品 消費觀的變革與體驗經(jīng)濟崛起 案例：星巴克與瑞幸的本質(zhì)差異 5.模式要素 – 業(yè)務方式 人與貨的三層鏈接 案例：新國貨的場景分析 6.模式要素 – 價值主張 案例：新一代購物中心的底層邏輯 7.模式要素 – 資源與能力 案例：重資產(chǎn)模式 vs. 輕資產(chǎn)模式 8.模式要素 – 盈利模式 案例：千變?nèi)f化的B端產(chǎn)品盈利模式 9.商業(yè)模式指引下的產(chǎn)品戰(zhàn)略 本節(jié)工具：商業(yè)模式畫布、B端干系人與決策鏈分析法 小練習：找到自己業(yè)務中正在快速變化的模式要素 【解決問題】 ?商業(yè)模式分哪些重要環(huán)節(jié)?有哪些組成部分（模式要素）？ ?怎么理解商業(yè)模式的各個要素？ ?每個模式要素可以做一些什么樣的變化，形成不同的商業(yè)模式？ ?在這個新時代，每個模式要素，正在哪些發(fā)展變化，有什么趨勢？ |
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三、商業(yè)模式對對碰 【內(nèi)容】 1.產(chǎn)業(yè)的三層空間 案例：攜程的涅槃重生 2.從產(chǎn)品競爭到商業(yè)模式競爭 案例：中國互聯(lián)網(wǎng)掀起的商業(yè)模式創(chuàng)新狂潮 3.產(chǎn)業(yè)內(nèi)的差異化模式分析 4.產(chǎn)品vs. 流量 vs. 生態(tài) 案例：蘋果 vs. 華為 vs. 小米 5.金融商業(yè)模式分析 案例：度小滿 vs. 花唄 vs. 招聯(lián) vs. 拍拍貸 6.新零售商業(yè)模式分析 案例：京東 vs. 淘寶 vs. 拼多多 vs. 抖音電商 7.AI與大模型的商業(yè)模式分析 案例：大模型在辦公、內(nèi)容、設計、客服領域應用 8.生鮮電商模式大PK 案例：前置倉 vs. 前店后倉 vs. 買手模式 vs. 社區(qū)團 本節(jié)工具：產(chǎn)業(yè)生態(tài)分析方法 【解決問題】 ?我的行業(yè)里有很多競爭對手，我怎么理解大家在商業(yè)模式而非產(chǎn)品功能價格體驗方面的競爭？如何分析大家在商業(yè)本質(zhì)上的不同？ ?我的行業(yè)里的競品，有哪些差異化的商業(yè)模式？ ?我怎么找到核心發(fā)力方向，讓我避開紅海競爭，進入藍海，以獲得更大的競爭優(yōu)勢和獲利空間？ |
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探討共創(chuàng)1 學員行業(yè)的商業(yè)模式深度對比分析 |
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四、商業(yè)模式評估 【內(nèi)容】 1.商業(yè)模式的七類主要風險 1)需求真實性 2)模式可持續(xù)性 3)模式實際價值 4)模式壁壘 5)基礎條件成熟度 6)政策風險 7)企業(yè)基因 案例：無人零售店、每日優(yōu)鮮、摩拜單車、大潤發(fā)飛牛網(wǎng)、K12、Oracle NC的敗局分析 2.商業(yè)模式評估 1)顧客與商品評估 2)渠道與顧客觸點評估 3)盈利模式評估 4)資源能力評估 案例：亞馬遜/SaaS產(chǎn)品的客群評估、某著名運動品牌的需求本質(zhì)分析、小米的顧客觸點評估 小練習：學員產(chǎn)品模式與競對模式的SWOT分析 【解決問題】 ?我構想了新的商業(yè)模式或者對現(xiàn)有產(chǎn)品商業(yè)模式的優(yōu)化，該怎么評估風險和可行性？ ?這么多優(yōu)秀產(chǎn)品，哪些是因為商業(yè)模式導致的失敗？有哪些常見的失敗類型？ ?我改怎么評估我對產(chǎn)品商業(yè)模式各個要素的考慮是否周全？ |
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五、商業(yè)模式創(chuàng)新與重構 【內(nèi)容】 1.商業(yè)模式創(chuàng)新與重構的五個維度 案例：IBM五次危機下的模式創(chuàng)新 2.商業(yè)模式創(chuàng)新與重構的12種切入點 1)針對盈利模式的設計 案例：Costco的商業(yè)模式變革 2)針對跨界引用的設計 案例：Airbnb的商業(yè)模式創(chuàng)新 3)針對細分市場的設計 案例：李子柒-遙遠的田間地頭 4)針對需求滿足方式的設計 案例：外面對方便面的顛覆 5)資源使用創(chuàng)新 案例：AWS的商業(yè)模式創(chuàng)新 6)供給方式創(chuàng)新 案例：抖音的供應端與消費端對接 7)可獲得性創(chuàng)新 案例：特斯拉的商業(yè)模式革命 8)營收方式創(chuàng)新 案例：體驗式書店的營收創(chuàng)新 9)價值主張重構 案例：京東的三代價值主張變革 10)銷售渠道重構 案例：盒馬的線上線下融合模式 11)產(chǎn)品定位重構 案例：萬寶路的崛起 12)業(yè)務流程再造 案例：快時尚再造服裝設計生產(chǎn)流程 【解決問題】 ?我想要優(yōu)化/重構現(xiàn)有產(chǎn)品的商業(yè)模式，可以從哪些方面入手？ ?商業(yè)模式的變化，可以發(fā)生在哪些方面？ ?對于我正在孵化的新產(chǎn)品，我該怎么設計它的商業(yè)模式？ |
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探討共創(chuàng)2 學員產(chǎn)品的商業(yè)模式創(chuàng)新與重構 |
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